Pensumnotater: Meisterlære i ny drakt?

Bergset, Kari (2007): Meisterlære i ny drakt? I Fossøy, I., Hoff, M., Solheim, M., Terum, I. (red): Årbok for Rettleiarnettverket i Sogn og Fjordane 2007. HSF-rapport 3/2007. Sogndal: Høgskulen i Sogn og Fjordane. S. 165-176.

Drøfting av hvordan man kan kombinere:

• Mesterlære + handlings- og refleksjonsmodellen
• Komplementær relasjon + symmetrisk relasjon

Bygger på kommunikasjonsteori (Bateson, Watzlawick, Ulleberg).

Kartet er ikke terrenget.

Pensumnotater: Motstand i veiledning og bruk av konfrontasjon

Orhammer, Randi Stundal (2007): Motstand i rettleiing og bruk av konfrontasjon. I Fossøy, I., Hoff, M., Solheim, M., Terum, I. (red): Årbok for Rettleiarnettverket i Sogn og Fjordane 2007. HSF-rapport 3/2007. Sogndal: Høgskulen i Sogn og Fjordane. S. 147-155.

Motstand i veiledning - for eksempel at veiland kommer for seint eller ikke har forberedt seg - er et kjent fenomen i veiledning.

Veiledningens målsetning er å sette veilanden i arbeid med sin egen utvikling - og for å gjøre dette må han bringes ut av likevekt, settes i optimalfrustrasjon. For at veilanden skal få tilgang til sine blinde flekker, forutsettes det at veileder gir feedback og at veilanden opplever at det i veiledningen er et trygt klima. Behov for å etablere en veiledningsvennlig kultur så tidlig som mulig.

Utvikling av profesjonalitet kan være smertefullt. Veileder bør bidra til en funksjonell lukning, for å oppnå dette må han bistå til å opprettholde veilandens refleksjon. Orhammers erfaring er at det ofte var veilandens opplevelse av tilkortkommenhet og utrygghet i arbeidet som dannet utgangspunktet for veilanden sin stagnasjon og motvillighet i veiledningen. Viktig at veileder til tross for veilandens motstand utfordrer seg selv på å være tilbakelent slik at veilanden arbeider med egen prosess, samtidig som veileder bruker konfrontasjon når det er nødvendig.

Konfrontasjon innebærer å vise veilanden aspekter av hennes tenkning, følelser eller oppførsel som bidrar til eller opprettholder deres vanskeligheter. Særlig relevant når det som skaper vanskeligheter er en blind flekk for veilanden. Konfrontasjon er altså ett verktøy for å avdekke blinde flekker.

Fire forhold som må vurderes før konfrontasjon:

1. Er det blitt et mønster i veiledningen?

2. Hva kan motstanden handle om?

3. Er veilanden mottakelig for veiledning?

4. Hva tåler veilanden av konfrontasjon?

Viktig at konfrontasjonen er godt forankret i veileders personlighet, slik at den oppleves ekte. Nyttig å si noe om egen frustrasjon. Oppmuntring til selv-konfrontasjon kan være nyttig. Innledningsvis må det sies noe om hva som kommer til å skje. Viktig med konkrete og beskrivende eksempler. Viktig å trygge veilanden. Viktig at veilanden får komme med sin respons, og at veileder tydelig tåler og rommer denne. Viktig at veileder føler seg trygg nok til å konfrontere på en måte som oppleves naturlig for henne.

Pensumnotater: På egne vilkår

Handal, Gunnar og Lauvås, Per (1999): På egne vilkår. Oslo: Cappelen Akademisk Forlag

1. Innledning

Yrkesfaglig veiledning (ikke oppgaveveiledning) - konkret til læreryrket. Viktig at tankegangen og spillereglene er kjent og akseptert av alle deltakerne. Viktigste funksjon: Integrere teoretiske studier og praktiske erfaringer - skape sammenheng mellom teori og handling. Ønsker en reflekterende veiledning som utvikler reflekterende praktikere. Yrkeskunnskapen er gjerne "taus" - veiledningen skal gjøre den bevisst og tilgjengelig for refleksjon, samt peke på sammenhengen mellom yrkeskunnskap og yrkespraksis.

Veilederen skal hjelpe læreren - lærerens egen, bevisste og selvstendige utvikling og modning er det viktigste.

2. Praksisteori

Enhver har en praksisteori som er den sterkeste faktoren for egen praksis. Målet med veiledning er bevisst formulering og modning av praksisteorien slik at den blir mottakelig for forandring.

Praksisteori: En persons private, sammenvevde, men stadig foranderlige system av kunnskap, erfaring og verdier som til enhver tid har betydning for personens praksis. Hendelser sammenflettet med viktige verdier og idealer. "Nøster" av kunnskap, erfaring og verdier.

• Personlige erfaringer
• Overført kunnskap
• Verdier (filosofiske, politiske, etiske)

Ikke etteraping, innlæring av teknikker, men forsøke å finne ut hvilken teori som ligger bak handlingene, og hjelpe til å utvikle denne.

Veiledningen skal stimulere til å fortsette å utvikle egen praksisteori på egen hånd - kompetanse for egenutvikling.

P1 - handlingsnivået

P2 - praktiske/teoretiske begrunnelser

P3 - etisk rettferdiggjørelse

P2 + P3 = Praksisteori

3. Grunnleggende prinsipper

4. Innholdet i veiledningssamtalene: relasjoner, temaer og perspektiver

5. Veiledningsprosessen

6. Veiledning og evaluering

7. Gjennomføring av veiledningsstrategien

8. Sammenfatning

Pensumnotater: Ledelsesbasert coaching

Søholm, Thorkil m. fl. (2006): Ledelsesbaseret coaching. København: Børsens Forlag

1. Ledelsesbasert coaching

Konflikt mellom ledelsesrollen og coaching-rollen. Forfatterne ser på ledelsesbasert coaching som en coachingforståelse som

• integrerer lederens aktive bruk av arbeidsplassens visjon i samtalene
• innarbeider coaching i en utvidet ledelsesmodell
• anvender funksjonskjedetenkningen som den bærende metodikk for å rammesette coachingsamtalene

Utsnitt av coachingfeltet
To dominerende inspirasjonskilder for coaching: Humanistisk psykologi og systemisk filosofi og familieterapi. Fire fellestrekk:

• Praktiseres i avgrensede episoder og uten tydelig kobling til den organisatoriske kontekst
• Overveiende individorientert
• Coachen er nøytral fasilitator
• Humanistisk psykodynamisk kæringstenkning eller en feilfortokning av systemisk læringstenkning

Plasserer coachen i en nøytral fasilitatorrolle, som skal skape en individorientert, episodisk læreprosess, hvor innsikt og erkjennelse er målet, og hvor den tydelige koblingen til den organisatoriske konteksten ikke er forhåndesdefinert i coachingrelasjonen.

Forskjeller på tradisjonell coachingsituasjon og coaching i en arbeidskontekst:

• Langvaring relasjon
• Lederen er leder hele tiden
• Maktrelasjonen er asymmetrisk
• Ansvar og kunskap

Behov for en redefinert coachingforståelse, som i høyere grad gjør det mulig å skape løsninger i samtalene i et samspill mellom leder og medarbeider.

På vei mot en definisjon av ledelsesbasert coaching

Medarbeiderens ideer, ambisjoner og refleksjoner, lederens kunnskap og holdninger, den innbydes maktrelasjonen samt den organisatoriske konteksten skal alltid medtenkes. Men uten at det går ut over at medarbeideren inspireres til å reflektere over egne forståelser, ambisjoner, mål og erfaringer i en lærende og utviklende prosess.

• Organisasjonen er den høyeste kontekst
• Coaching er en integrert del av ledelsestilgangen
• Coachen er en samskaper som bruker sin ledelsesposisjon tydelig og konstruktivt i samtalene
• Aksjonsforskningsbasert læringstenkning - fra innsikt og katarsis til målrettet kompetanseutvikling og atferdsendring.

Innebærer lederens aktive bruk av sin ledelsesposisjon samt tydeliggjøring av den organisatoriske konteksten i samtalen til å samskape rammen rundt coachingsamtalen og målene i samtalen.

Skiftet fra tradisjonell coaching til ledelsesbasert coaching:

• fra maktfritt rom til ledelsesposisjonen i en tydelig og mere proaktiv rolle
• fra selvinnsikt og personlig utvikling til målrettet kompetanseutvikling
• fra episodiske samtaler til en samlet ledelsesmodell

Ikke alene en rekke teknikker og metoder, men et eget syn på ledelse, medarbeiderrollen og på kulturen i en organisasjon.

3 fokuspunkter:

• Bygge opp en ramme for bruken av coaching
• Utvikle mål og innsatsområder
• Hjelpe medarbeideren å nå målene og utvikle kompetansen

Innarbeiding av coaching i den organisatoriske konteksten:

• Funksjonskjedetenkningen - setter arbeidsoppgavene i sammenheng med strageiske målsetninger og organisasjonen som helhet (elementer: kundebehov - oppgaver - kompetanser og mål - leder-medarbeiderrelasjonen)
• Visjon og mål (for hele organisasjonen - bør utgjøre referanserammen)
• Samlet ledelsesmodell (filosofi (x/y/lederen vet best), stil (autoritær/demokratisk, formell/uformell, saksorientert/personorientert, byråkratisk/ad hoc, førerhund/hundefører) og teknikker (idealbasert, målstyring, enkelststående metoder)

Ledelsesbasert coaching: Fra reaktiv til proactiv ledelse

Gir lederen en dyp innsikt i medarbeiderens kompetanser, enkning og beslutnigngskriterier i forbindelse med hennes oppgaver - delegering blir enklere. Mister kontroll på detaljnivå, men får bedre kontroll på et overordnet nivå!

Samtalene skaper en klarere felles forståelse for de langsiktige og helhetsorienterte hensyn og mål som den enkelte medarbeiders oppgaveløsning skal ta hensyn til - mer bærekraftige løsninger.

Praktiske overveielser i forbindelse med bruken av ledelsesbasert coaching

1. Lederen må beherske coaching som kommunikativ teknikk.
2. Lederen må kunne skape tydelig kobling mellom coachingen og arbeidsmessige mål, innsatsomrder og oppgaver, samt medarbeiderens kompetanser og utviklingsbehov.
3. Lederen må kunne skape kontinuitet mellom coachingsamtalene og det daglige arbeidet
4. Lederen/ledelsen må skape overensstemmelse mellom coachingsamtalene og de organisatoriske støttestrukturer
5. Lederen må være oppmerksom på at det er overensstemmelse mellom bruken av coaching og ledelsesfilosofi, -stil og -teknikker.

Tips for første samtale:

1. Avtal spilleregler
2. Både medarbeider og leder forbereder seg
3. Tilpass tilgangen til den enkelte medarbeider
4. Skap balanse mellom en samskapende og undersøkende tilgang
5. Skap balanse mellom faste og fleksible målsetninger (ikke for faste i første samtale)
6. Dokumenter resultatene av samtalen
7. Kobl langsiktig kompetanseutvikling og konkret oppgaveløsning
8. Skap kontinuitet mellom coachingsamtalene for å sikre læring

2. Coaching - essensielle ferdigheter og tilganger

De viktigste coaching-ferdighetene:

• Styre og målrette samtaler uten å dominere innholdet
• Strekke eksisterende forståelser og inspirere gjennom gode spørsmål, skapende nysgjerrighet og feedback
• Mestre foreskjellige tilganger og fasemodeller i coaching

Coaching som kommunikativ disiplin

Spørreteknikker. Oppmerksomhet om konteksten. Dra inn organisasjonen og hvilken rolle medarbeideren spiller i denne. Empati slik at kommunikasjonen blir mest mulig konstruktiv.

Gamemasterferdigheter: Kommunikative evner til å arbeide aktivt med flere nivåer i samtalen samtidig.

Gamemasterteorien: Å styre og målrette samtaler

Språkspillet (Wittgenstein): Språket er med på å skape de aktivitetene og handlingene som språkbrukerne er en del av. I språkspillene rommes og uttrykkes implisitt forventninger til hva som skal skje, hvilke roller som skal fylles av hvem g på hvilken måte. Begrepet skjerper coachens bevissthet om kompleksiteten i de forskjellige forståelsene som er på spill i en coachingsituasjon, samt i i de situasjoner og problemstillinger som coaching forsøker å skape løsninger til.

Pearce:

• Alle må spille etter samme regler
• Det krever særlige evner å kunne spillet
• Når spillet er i gang er det forkjel på nivåene de forskjellige spillerne opererer på (gameplayer/gamemaster)

Gameplayer: Kjenner det felles språket og vet hvordan man følger reglene for spillet

Gamemaster: Har en overordnet forståelse for hvordan det er hensiktsmessig å spille, når spillet har bruk for å bli endret, og hvordan man skaper nye spill.

Coachen som gamemaster: evnen til å rammesette og målrette en samtale - må overskue to nivåer i samtalen samtidig: handlingsnivået (vha spørreteknikker) og metanivået (vha kontrakt, time-out og avslutning).

Kontrakt: Arbeidsform (coaching), emne og mål. Skaper felles forståelse, skaper et konstruktivt løsningsfokus. Åpen: medarbeideren bestemmer emne. Fast: Coachen foreslår emne.

Time-out: Dersom kontrakten ikke overholdes, coachens ansvar å føre den tilbake, eventuelt reforhandle kontrakten. Også dersom samtalen tar en retning som ikke er hensiktsmessig.

Avslutning: Presiserer utbyttet og konklusjonene og avtaler hvilke konkrete handlinger samtalen skal munne ut i. Ofte bør medarbeideren oppsummere hva denne har fått ut av samtalen sett i forhold til de målene som ble satt i kontrakten.

Handlingsnivået

Karl Tomm: Enhver formulering av et sørsmål definerer et domene av "legitime" svar.

Hypoteser: Ideer til løsninger, nye forståelser og nye perspektiver på saken - en slags forståelsesmulighet. Ricoeur: Fortolkningsgjett.

Nysgjerrighet og samskaping: Dynamisk åpenhet og fordomsfrihet, ikke forelske seg i egne hypoteser.

Aktiv lytting: Meningsspeiling, gir rom for refleksjon.

Feedback: Positiv, negativ, nøytral. Feedforward. Åpnende feedback oppnår best effekt. Feedback bør alltid følges opp med det implisitte spørsmålet: Kan du bruke dette til noe, bringer det din forståelse og tekning videre? Medarbeideren bør selv komme med forslag til forbedringer.

Strategier og tilganger til å skape utviklende og utbytterike samtaler

Anerkjennende tilgang: Appreciative Inquiry (AI) - lære av det som går bra og utvikle det videre. Det heliotropise prinsipp. - 5F-modellen:

1. Fokuser - hva skal utvikles
2. Forstå - når fungerer det
3. Forestill - ønsket ferdighetsnivå
4. Fastslå - målsetninger
5. Frigjør - handlingsplaner

Fire praksisformer for anerkjennende og ressursorienter coaching:

1. Positiv omformulering - å skape anerkjennende forståelser av situasjoner - retter fokus mot alternativer, ressurser, nye muligheter og øsnker, frem for på mangler, barrierer, problemer og hvem som har skylden.
2. Bevisst bruk av pygmalion-effekten ved å uttrykke sterke forventninger
3. Bevisst skapelse av ønskede framtidssenarier

Den løsningsfokuserte tilgang i coaching: Fokusere på løsning framfor å analysere problemet. Fire grunnantakelser:

1. Problemet er ikke problemet, men den forsøkte løsningen.
2. Hvis man snakker om problemet, blir man ekspert på problemet. Hvis man snakker om løsninger, blir man ekspert på løsninger.
3. Snakk om det man ønsker å oppnå, i stedet for det man ønsker å unngå.
4. Folk har bruk for hjelp til det de siger de har bruk for, ikke til det de ikke sier.

Basis spørresystem:

1. Hvordan forstår du problemet akkurat nå?
2. Hvilke mulige løsninger forestiller du deg?
3. Hvilken løsning tror du mest på? Beskriv den i detaljer
4. Hva taler for at det er en god løsning?
5. (Hvilke ressurser har du allerede?)
6. Hva skal du gjøre for å skape løsningen?

Skaleringsspørsmål - veldig nyttig for metaspørsmål

Mirakelspørsmål - hvordan ville du oppdage mirakelet?

3. Coaching - avanserte ferdigheter og tilganger

4. Evaluering av ledelsesbasert coaching

5. Utvikling av en ledelsesbasert coachingpraksis

Pensumnotater: Læring gjennom veiledning

Boge, Margun, Markhus, Gunvor, Moe, Randi og Ødegaard, Elin Eriksen (2005): Læring gjennom veiledning. Meningsskaping i grupper. Bergen: Fagbokforlaget.

1. Med utgangspunkt i praksis

Sosiokulturell tilnærming - kontekst har betydning. Eksempler fra førskolelærerutdanning - profesjonsutdanning.

2. Læring gjennom veiledning

Ulike perspektiver på læring

• Kognitivt: Individuell, indre, mental og kognitiv prosess - rasjonelle, tenkende individer
• Følelser og motivasjon: Sammenheng med kultur og relasjoner. Indre og ytre motivasjon. Mer eller mindre bevisst, irrasjonelt.

Ulike veiledningsmodeller

• Handlings- og refleksjonsmodellen
• Systemisk
• Gestalt - inkluderer følelser
• ProblemBasert Læring
• Mesterlære - læring som sosial praksisprosess

3. Sosiokulturelle perspektiver på læring gjennom veiledning

Stillasprosessen: Veileder...

• Viser interesse
• Forenkler oppgavene
• Støtter veisøkers mål
• Synliggjør valgmuligheter
• Demper frustrasjon
• Viser og demonstrerer

Veileder definerer den nærmeste utviklingssonen

Vanlig med yrkespraksis i profesjonsstudier - veileder må være var for å se når studenten trenger hjelp og når studenten kan mestre utfordringer på egen hånd.

Situert læring - læring som sosial praksis - inngår i en sammenheng (situasjon, virksomhet, relasjon, tid, kultur, samfunn). Nær sammenheng mellom kunnskap, praksis og situasjon.

Å lære i deltakerbaner - fra legitim perifer deltakelse til full deltakelse i praksisfellesskapet.

Veileder støtter veisøker i å finne en situasjons transparens.

Situasjonen må være genuin, læring på ordentlig.

Læring gjennom kommunikative prosesser - dialog mellom personer, mellom leser og tekst og dialogen inne i oss. Veileders spørsmål er ikke det eneste viktige, også veileders svar kan ha betydning.

Samtalestruktur: Responsaspekt som viderefører studentenes tanker, initiativaspekt som utfordrer det som blir sagt.

Gruppeveiledning: Veileder må skape samtalestrukturer som inkluderer alle deltakerne. Gruppeprosesser bør være ett av fokusene - metasamtale om asymmetri, definisjonsmakt og roller for å utvikle læringsklimaet.

Skriftlighet kan åpne flere muligheter. Nettbasert gruppeveiledning kan gjøre om på maktrelasjoner og være et supplement til veiledning med fysisk tilstedeværelse.

4. Situasjonsavhengig veiledning

Forestillingen om tradisjonell student- og lærerrollen blir lett med i veiledningen - kan ta fra studentene muligheten for å lære å lære.

Ulike dimensjoner i veiledningssituasjonen - som fordrer ulike veiledningsmåter:

• Felt
• Relasjoner
• Språkbruk (mediering) (verbalt, non-verbalt, skriftlig, mellom linjene, billedspråk)

5. Hindringer for konstruktive læreprosesser

6. Maktforhold og etikk i veiledning

7. Utvikling av veilederkompetanse med video som redskap

8. Fortelling og refleksjon i veiledning